Kollaborative Projektabwicklungsmodelle (IPA, Design Build usw.)
Grosse Bauvorhaben bergen zahlreiche Herausforderungen, die Den Projekterfolg beeinträchtigen können. Dazu zählen zu viele Beteiligte, komplexe Anforderungen, unklare Vorgaben der Bauherren, Trennung von Planung und Ausführung sowie Silodenken der Teams.
SIA-Phasenmodell
Die gängige Projektabwicklung in der Schweiz ist auf das Phasenmodell der SIA (Norm 102/112) ausgerichtet. Dieses hierarchische Ablaufprinzip schafft Anreize für den Bauherrn, die Konkretisierung seiner Planung auf mehrere Planungsabschnitte zu verteilen. Planungsaufträge werden dadurch isoliert in Teilphasen betrachtet, Knowhow der Unternehmer erst in der Phase «Ausführung» abgeholt und Risiken auf den letzten Unternehmer in der Kette überwälzt. Anliegen des späteren Betriebs fliessen oft nur in Form von Benchmarks oder schriftlichen Berichten ein.
Silodenken vs. Kooperation
Im SIA-Phasenmodell verteidigen die Beteiligten ihre Interessen gegenüber dem Besteller, Architekten oder einem Generalunternehmer. Das Ziel jedes Beauftragten ist es, einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen und möglichst wenig Risiken einzugehen. Der Fokus liegt also nicht auf einer gemeinsamen Problemlösung und schon gar nicht auf einem Erfolg des Projekts.
Lösungsweg kollaborative Projektabwicklungsmethodik
Die Lösung liegt in einem Kulturwandel, in veränderten Prozessen und in einer auf Anreize und Motivation ausgelegten Vertragsregelbildung.
Sogenannte kollaborative bzw. integrierte Projektabwicklungsmethoden (IPA) setzen auf eine partnerschaftliche Abwicklung des Projekts und auf einen frühzeitigen Einbezug des Knowhows für alle Schlüsselgewerke. Teams aus Planung, Engineering, Ausführung und Betrieb entwickeln gemeinsam Lösungsansätze und suchen den geeignetsten Weg zur Erfüllung der Zielvorgaben. Gleichzeitig werden die Projektrisiken gesamthaft evaluiert und aktiv gemanagt. Gearbeitet wird nach dem Prinzip «best for project», und alle partizipieren an Gewinn und Verlust. Dadurch erhöht sich die Sicherheit in Bezug auf die Umsetzbarkeit und die Wirtschaftlichkeit, und es stellt sich gegenseitiges Vertrauen ein. Dieses Vertrauen ist wiederum die Grundlage für Kreativität und gegenseitige Motivation.
Schlussgedanken
Der beschriebene Kulturwandel führt zu einer veränderten Streitkultur. Es geht nicht mehr darum, Risiken auf andere abzuschieben und isolierte Parteiinteressen durchzusetzen. Vielmehr besteht ein anreizgetriebenes Interesse aller Parteien an einer raschen, einvernehmlichen Problemlösung. Damit ändert sich auc
h die Rolle der involvierten Anwälte. Durchdachte und konfliktvermeidende Verträge sind genauso gefragt wie vorausschauende Einflussnahme auf den Prozess und interessenbezogene Lösungsbeiträge. Für kosten- und zeitintensive Gerichtsverfahren bleibt damit kaum noch Raum.
Denn am Schluss zählt nur der Erfolg des Projekts und damit des gesamten Teams. Ein Misserfolg innerhalb des Projekts wird so letztlich zum Misserfolg aller und nicht des Letzen, den der Hund resp. der Gegenanwalt beisst.